Depuis 25 ans, je dirige des transformations à forts enjeux pour des directions générales, métiers et financières — banque, assurance, secteur public. J'interviens là où la trajectoire doit être clarifiée, la dépense maîtrisée et la valeur démontrée — et je reste jusqu'à ce que le résultat soit livré.
EXADAO est ma structure de conseil indépendante. Vous ne mandatez pas un cabinet et sa pyramide : vous mandatez une personne responsable de bout en bout, complétée par des expertises ciblées quand la mission l'exige.
J'interviens à l'interface entre la valeur attendue, la maîtrise économique et les programmes qui doivent produire le changement.
Reprendre le contrôle d'un programme critique, piloter une convergence de SI post-acquisition, sécuriser le delivery quand le reporting ne suffit plus à dire si la trajectoire tient — et en porter la responsabilité jusqu'à la livraison.
Relier investissement, usage et bénéfice pour rendre les arbitrages factuels. Maîtriser la dépense IT et cloud, et en faire un système de décision plutôt qu'un tableau de bord.
Choisir les cas d'usage qui méritent d'être financés, évaluer leur coût réel et leur valeur métier, fixer les conditions du passage à l'échelle. L'IA par la valeur, pas par la prouesse.
FinOps for AI · gouvernanceDans la plupart des business cases, on chiffre soigneusement ce qu'un projet coûte et ce qu'il rapporte — et on laisse un trou entre les deux. Ce trou, c'est le changement d'usage réel, le seul qui produit vraiment le bénéfice.
« On ne livre pas pour livrer. On livre pour changer un usage — et c'est ce changement, lui seul, qui produit le bénéfice. »
La plupart des projets ne mesurent que le premier maillon. Presque aucun ne mesure celui du milieu — alors que c'est le seul qui explique les deux autres. Rendre ce maillon explicite, c'est permettre au comité d'investissement d'arbitrer sur des faits, pas sur un acte de foi. Lire l'analyse complète →
Ramener une transformation complexe à un ensemble limité de décisions, de responsabilités et de trajectoires réellement maîtrisables — puis en porter l'exécution jusqu'au résultat.
Revenir aux enjeux, distinguer les causes des symptômes, rendre visibles les hypothèses qui bloquent la décision.
Réduire la complexité en options, dépendances, capacités et choix explicites.
Construire des arbitrages lisibles, comparables et assumés — reliés à la valeur.
Transformer les décisions en trajectoire, gouvernance, responsabilités et résultats mesurables.
C'est la même personne qui cadre la valeur et qui livre. C'est ce qui rend les engagements tenables : on ne promet en amont que ce qu'on saura tenir en aval — et on reste responsable de l'écart entre les deux.
Ni un cabinet qui recommande puis s'en va. Ni un PMO qui exécute sans cadrer. Un seul responsable, du diagnostic à la livraison.
Expériences représentatives de l'échelle et des responsabilités assumées, présentées de manière anonymisée lorsque la confidentialité l'exige.
Direction de l'intégration IT d'une acquisition majeure : convergence du SI, 12 responsables applicatifs encadrés, dispositif de 200+ contributeurs, livré dans les délais et le budget avec ~25 % de coûts d'exploitation en moins.
Structuration de la trajectoire économique d'une plateforme data d'entreprise, des cas d'usage métiers aux bénéfices attendus, jusqu'à la présentation au plus haut niveau de l'institution.
Cadre reliant consommations, budgets, responsabilités et valeur produite, de l'exploitation jusqu'au comité exécutif — cloud interne et public.
Périmètre, services, rôles, dimensionnement, financement, SLA et feuille de route de déploiement, sur un dispositif multi-pays.
Bascule des prestations vers un centre nearshore : périmètre, sourcing, gouvernance et transition, coûts de run réduits à service constant.
Qualification des cas d'usage, budgétisation à la dépense réelle et critères de décision portés au niveau des directeurs métier, en environnement régulé.
Les cas ne nomment pas les clients : ce qui se transmet, c'est la méthode et l'ordre de grandeur, pas la donnée interne.
Une progression construite de l'ingénierie vers la gouvernance — c'est ce qui permet de challenger la technique autant que la valeur.
Direction de programmes, gouvernance par la valeur, FinOps et cadrage économique de l'IA pour de grandes institutions financières et publiques : cadre FinOps déployé jusqu'au comité exécutif, business case data >100 M€, gouvernance de portefeuille par la valeur, nearshoring du delivery.
Direction de l'intégration IT d'une acquisition majeure du groupe : ~200 M€ sur quatre ans, 200+ contributeurs, convergence SI complète, livrée dans les délais et le budget avec ~25 % de coûts d'exploitation en moins.
Modèles opérationnels transnationaux (5+ pays), Digital Target Operating Model groupe, transformation Agile des opérations cloud (200+ personnes) devenue standard interne.
Migration du système d'épargne individuelle de Cardif (10 M€, 2 millions de contrats, 100+ applications, 120+ FTE) et pilotage d'un portefeuille de ~100 projets.
Externalisation IT, conseil sécurité, réseau et infrastructure en environnement bancaire, enseignement des réseaux. Le socle technique sur lequel tout le reste s'est construit.
Mon métier tient en une phrase : conduire des programmes stratégiques pour qu'ils livrent la valeur attendue, dans une trajectoire économique maîtrisée.
Mon rôle est de faire travailler ensemble trois mondes qui se parlent parfois mal — le métier, l'IT et la finance — et de transformer une ambition stratégique non seulement en décisions d'investissement et d'exécution, mais surtout en résultats mesurables.
Je garde une pratique technique bien réelle : je fais tourner des modèles en local, je mets les mains dedans. Pas pour le folklore — pour vérifier moi-même une hypothèse de coût et dialoguer aussi bien avec un ingénieur qu'avec une direction financière.
Décrivez brièvement la situation. Je reviens vers vous pour qualifier les enjeux, les décisions à prendre et le dispositif adapté.